Magazine de la communication de crise et sensible : gestion de crise - Communication de crise - Communication sensible - Cybercrise - Management des crises

INDEX THÉMATIQUE DES ARTICLES DU MAGAZINE DE LA COMMUNICATION DE CRISE ET SENSIBLE

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Gestion des crises

L'impossible prévision des crises
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Du virus A/H1N1 à la crise des subprimes en passant par la quasi-totalité des crises techniques, commerciales, environnementales et dernièrement à la destruction de l’Airbus d’Air France du vol 447 Rio de Janeiro-Paris, la question majeure se décompose en deux temps : « Pouvait-on prévoir cette crise ? » et « Pouvait-on prévenir cette crise ? ». Ces interrogations sont d’ailleurs connotées d’une recherche en responsabilité qui s’apparente fréquemment en une quête du bouc émissaire.
http://www.communication-sensible.com/articles/article0211.php
Par Thierry Libaert / 2009

La crise et le luxe : quelles marges de manœuvre en matière de communication ?
Le luxe, à l’image de nombreux marchés est pénalisé par les difficultés conjoncturelles liées à la crise financière. Les actions des leaders mondiaux ont fortement chuté en 2008, en particulier les cours de LVMH (Louis Vuitton, Chaumet, TAG Heuer, etc.) et de Richemont (Jaeger-Lecoultre, Piaget, Cartier, Van Cleef & Arpels, etc.). L’activité est mal orientée pour nombre d’acteurs.
Par Rita Fahd / 2009
http://www.communication-sensible.com/articles/article0205.php

La gestion de crise a un demi-siècle
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La gestion de crise a un demi-siècle si l’on en croit la presse avec une véritable montée en puissance entre les années 1980 à 2000. C’est tout du moins ce que l’on peut découvrir en faisant une recherche dans les archives de la presse pour l’expression « crisis management ».
Par Didier Heiderich / 2009
http://www.communication-sensible.com/articles/article0201.php

Micro-crises : une prise en compte nécessaire
A la prise en compte des risques majeur et des crises qui en découlent, il convient de ne pas négliger les micro-crises qui, si insignifiantes qu'elles le paraissent peuvent, par accumulation, nuire de manière durable à l'image d'une organisation. Cet article tente de définir la micro-crise et en présente deux exemples.
Par Stéphane Saint-Pol / 2008
http://www.communication-sensible.com/articles/article0186.php

Le cycle d’incompétence habile, entre guerre et paix
Pierre-Jean est responsable de la gestion et de l’accueil d’un afflux de rapatriés de pays africains se présentant à Roissy-Charles Gaulle à l’issue d’une série d’événements politiques locaux ayant conduit le gouvernement français à ordonner ce rapatriement. Pour l’aéroport, cet événement est géré sur le mode crise. Il faut absorber rapidement de très nombreux rapatriés déjà déstabilisés par les violences et le déménagement à la va vite qu’ils ont du subir. Réveillé dans la nuit, Pierre-Jean passe des dizaines de coups de téléphone pour mobiliser les équipes du dispositif et mettre en place la logistique nécessaire à l’accueil des rapatriés.
Par Christophe Roux-Dufort et Sanjy Ramboatiana / 2007
http://www.communication-sensible.com/articles/article0181.php
 

Vision business globale et équation importance-urgence : une méthode pour mieux diffuser les signaux d’alerte
Rangez les boules de cristal, cartes de tarot et autres baguettes de sourcier ! Elles ne sont plus d’aucune utilité car les méthodes de détection des risques sont efficaces. Aujourd’hui, toutes les crises, qu’elles soient importantes ou minimes, sont détectables. Les attentas du 11 septembre en sont une des preuves les plus médiatiques : le FBI et la CIA savaient qu’un tel risque pesait sur les Etats-Unis bien avant même que le premier avion ne frappe la face nord-est de la tour n°1 du World Trade Center. L’explosion de la navette spatiale américaine Challenger en est encore un exemple : les ingénieurs du projet avaient prévenu leur management qu’un risque de ce type était plus que probable. La grande question qui se pose alors est la suivante : pourquoi, alors que l’information est à disposition, personne n’a rien fait pour empêcher de telles catastrophes ? Dilution des responsabilités, manque de confiance des collaborateurs, faible sens de l’urgence de la part des managers… ? Autant de possibilités qui laissent à penser qu’il manque un maillon de taille dans l’anticipation et la gestion des crises.
Par Sébastien JARDIN / 2007
http://www.communication-sensible.com/articles/article0173.php

Prendre les meilleures décisions dans un contexte de gestion de Crise (Résumé)
En situation de crise, la capacité de l’organisation à prendre des décisions justes et rapides est un facteur clé de succès vers la sortie de crise la plus favorable. Pourtant, le contexte et les caractéristiques de la crise rendent la prise de décision encore plus délicate que dans un contexte général. Cela peut-être l’impact émotionnel sur le décideur qui peut le conduire à perdre son objectivité dans la prise de décision ou la présence de nombreuses parties prenantes dans la crise qui multiplie les acteurs et leurs points de vue dans la prise de décision. Il est aisé de comprendre que la « bonne » prise de décision sera largement facilitée et améliorée par la mise en place d’outils et de processus d’aide à la décision.
Alice Altemaire et Hervé Renaudin / 2007
http://www.communication-sensible.com/articles/article0165.php

Les situations de crise existent aussi au sein de la sphère privée
Les situations de crise existent partout. On les connaît surtout lorsqu’elles se produisent au sein de la sphère publique, touchant dans ce cas des entités (entreprises, organisations, voire des régions…).
Sophie-Carole Richard-Lanneyrie / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0161.php

L'apport de Zidane à la gestion de crise
Tout semble avoir été dit sur l’affaire Zidane et sur une action d’une demi seconde, les commentaires se sont multipliés, invoquant soit la dimension mythologique de l’homme rattrapé par son destin, soit se concentrant prosaïquement sur la violence larvée du jeu ; le football est un sport de brutes.
Thierry Libaert / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0144.php
http://www.communication-sensible.com/articles/les-racines-de-la-crise.pdf

Le défi de la crise aviaire
Etait-il opportun qu’en novembre 2004, les dirigeants de l’OMS proclament un état d’alerte mondial, en affirmant avec force - ce qu’ils n’ont plus cessé de répéter depuis - que le virus aviaire A (H5N1) serait tôt ou tard, par mutation, à l’origine d’une pandémie de grippe humaine, celle-ci pouvant se diffuser sur la planète et provoquer plusieurs millions - ou dizaines de millions - de morts ?
Dr Jean-Michel Guillery / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0127.php

Gestion de crise : les managers possédés par leurs démons
Je me suis senti totalement délaissé par ma hiérarchie ! ». C’est par cette affirmation que Henri commence le retour d’expérience auquel nous l’avons convié. Il est responsable de la cellule de crise d’une grosse entreprise du secteur du transport aérien. A l’occasion de la gestion d’une arrivée massive de rapatriés, il nous confie qu’il s’est senti totalement délaissé par son responsable. Il était seul pour faire face au problème. Il prend en charge la totalité des aspects logistiques et ce sans faire appel à d’autres appuis. Plus il s’investit dans la gestion de la crise, plus son sentiment de délaissement s’accentue. Il finit par penser que son manager l’a lâché et que les autres membres de la cellule de crise ne manifestent aucune solidarité envers lui. Son sentiment s’attise plus encore quand une session de retour d’expérience sur cette crise qu’il propose lui-même est annulée pendant son absence. «La prochaine fois, ils se débrouilleront tout seul !» conclut-il laissant planer le doute sur son implication ou son efficacité dans la prochaine crise.
Christophe Roux-Dufort et Sanjy Ramboatiana / 2006
http://www.communication-sensible.com/download/gestion-de-crise-manager.pdf

Combattre le « Facteur Peur » en situation de crise
En tant que media trainer, je suis souvent sollicité par des entreprises ou des organismes en situation de crise. Ces crises ont été aussi variées que l’expérience humaine le permet : rappel de salami, turpitudes d’une célébrité (dont nous tairons le nom) jusqu’aux situations extrêmes comme les épidémies ou le déraillement d’un train. Mon expérience couvre un large champ depuis de grands groupes de plusieurs milliers d’employés jusqu’aux petites sociétés de cinq personnes. J’ai également soutenu des PDG et des ingénieurs spécialistes du domaine sanitaire. Nous pourrions multiplier les exemples, mais quelque soit la crise, un facteur récurrent demeure: la peur.
Paul Sullivan / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0119.php

Fighting the Fear Factor in a Communications Crisis
As a media trainer, I’m often called upon to help companies and organizations in times of crisis. Those crises have been as varied as human experience itself, everything from a salami recall to a celebrity (who shall remain unnamed) behaving badly, to grave situations such as train wrecks or epidemics. I’ve helped big companies with thousands of employees and little companies with five. I’ve helped CEOs and sanitary engineers. But regardless of the crisis, there’s really only one problem: fear.
Paul Sullivan / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0119EN.php

Chikungunya, une crise longuement sous-estimée
Ceux qui n’avaient jamais entendu parler du chikungunya ni de l’épidémie en cours à la Réunion avaient sans doute été surpris d’entendre le 28 janvier dernier l’annonce-choc du premier ministre : il affectait « sans délai » 400 militaires supplémentaires à la démoustication de l’île et il y envoyait « en urgence » son ministre de la Santé.
Jean-Michel Guillery / 2006
http://www.communication-sensible.com/articles/article0117.php

Crises et fractales : quels enseignements ?
On rencontre les fractales partout et notamment, comme l’a montré le mathématicien Benoît Mandelbrot , dans les marchés financiers. Elles nous obligent à remettre en cause notre vision habituelle des événements extrêmes et les mécanismes de pensée qui y sont associés. Ce petit article a pour objet de nous familiariser avec ces notions encore un peu nouvelles mais dont la portée nous semble significative dans la période actuelle : faut-il, ou non, croire aux catastrophes annoncées ?
Alain Grandjean / 2005
http://www.communication-sensible.com/articles/article0111.php

De la gestion de crise à la résilience organisationnelle…
Une crise peut être vue comme une opportunité d’apprentissage, non dans le but de réduire la probabilité d’occurrence de l’événement désastreux mais dans l’objectif d’améliorer la gestion de l’événement survenu. L’intérêt de cet article n’est pas de mettre en place des processus d’évitement de la crise mais au contraire de travailler post-crise et d’en tirer les enseignements qui en découlent par une nouvelle approche. Une nouvelle approche qui consisterait à porter un regard différent sur la crise, à devenir acteur de la crise et un acteur « actif » de la crise. C’est pour cela que nous nous sommes intéressés au principe de résilience qui est intimement lié à la crise elle-même.
Lugdivine Bout / 2005
http://www.communication-sensible.com/articles/article0106.php

A-t-on compris la crise aviaire ?
Vendredi 14 octobre : la confirmation vient de tomber, c’est bien le virus H5N1 qui est présent chez les quelques volailles trouvées mortes les jours précédents en Roumanie et en Turquie. La grippe aviaire est arrivée aux portes de l’Europe. Médias et donc autorités et professionnels de l’aviculture entrent en effervescence immédiate.
Jean-Michel Guillery / 2005
http://www.communication-sensible.com/articles/article0108.php

La faute à l’éléphant ? Ou la crise comme refus du changement
Le changement est d’autant plus douloureux qu’on ne l’a pas vu venir, ou qu’on n’a pas accepté de le considérer lorsqu’il s’annonçait aussi certain que la charge d’un éléphant. Or, se trouver sur la trajectoire de la course de l’éléphant, est-ce la faute de l’éléphant ?
Pierre Fayard / 2005
http://www.communication-sensible.com/download/elephant.pdf

Gestion de crise - Premiers réflexes pour la pilotage
Guide pour les managers
Christophe Roux-Dufort  / 2005
http://www.communication-sensible.com/download/fiches-reflexe.pdf

Les crises organisationnelles : fièvre ou choléra ?
A l’occasion de l’une de nos interventions, le directeur d’une entreprise d’insertion posait un diagnostic de crise dans sa structure. L’accroissement de comportements violents (injures inscrites sur les murs du local, agressions verbales des encadrants, incendies volontaires de véhicules…) témoignait, selon lui, de dérèglements majeurs dans l’organisation. Au moment de partager ce diagnostic avec les administrateurs, ceux-ci lui rétorquèrent que la situation n’avait rien d’exceptionnelle tant la structure avait toujours souffert des mêmes maux par le passé et qu’elle devait trouver une explication dans le profil jeune et masculin du public traditionnellement recruté. Le doute était au fond de tous les esprits. S’agissait-il d’une crise réelle et, si tel était le cas, nécessitait t-elle une intervention d’urgence ? Ou bien le directeur de la structure n’avait-t-il pas tendance à surestimer des symptômes auxquels les administrateurs s’étaient peu à peu habitués ?
Christophe Roux-Dufort et Sanjy Ramboatiana / 2005
http://www.communication-sensible.com/download/article_roux-dufort2005.pdf
 

"Comment en est-on arrivé là ?" Du terrain de crise à la catastrophe
Il y a 15 ans Patrick Lagadec définissait la crise comme la résultante d’un accident ET d’une déstabilisation . Cette équation a considérablement influencé les entreprises dans leur approche des situations difficiles. Aujourd’hui encore la gestion de crise consiste principalement à circonscrire rapidement les accidents où les événements exceptionnels et à déployer des dispositifs de prise en charge de l’urgence et de la déstabilisation. Cette approche donne à la crise un caractère exceptionnel, aigu, urgent et parfois dramatique. Elle en résume aussi l’enjeu : celui de ne pas se laisser dépasser par les événements. Essentiellement bâti autour de cette priorité, les dispositifs de crise se développent progressivement dans les entreprises. La gestion de crise acquiert ainsi ses lettres de noblesse et s’impose comme pratique prioritaire au sein des directions générales .
Christophe Roux-Dufort / 2005
http://www.communication-sensible.com/download/article_roux-dufort2005-2.pdf

Michelin : dérapage contrôlé ou sortie de route ?
Un Grand Prix, c'est le vrombissement des moteurs, les derniers réglages, des hommes habillés de combinaisons étincelantes entourés de filles blondes et bronzées, des paddocks assiégés par les caméras, le bitume impatient d'être foulé par la gomme. Décidément, l'histoire du retrait des écuries Michelin lors du Grand Prix de F1 des USA est jalonnée de symboles et de passions saupoudrés du kitch qui en fait le charme.
Didier Heiderich / 2005
http://www.communication-sensible.com/articles/article0086.php

Tsunami, Canicule, … : savons nous encore gérer les crises ?
« Gouverner, c’est prévoir », indique le fameux adage. Prévoir, et même le pire, serait-on tenter d’ajouter, à la lumière de ce qui s’est passé ces dernières années, en France avec la canicule, ou plus récemment en Asie avec le tsunami. Au-delà de l’émotion légitime qu’ils ont suscité, ces événements tragiques doivent nous pousser à nous demander si nos pouvoirs publics se sont donnés les moyens et ont les capacités, aujourd’hui, de faire face à de telles crises, aussi improbables et imprévisibles soient-elles.
Jeremy Ghez / 2005
http://www.communication-sensible.com/articles/article0084.php

Sortir de la crise : une approche par le marketing des services
Qu’elle soit liée à une problématique sociale, accidentelle, écologique, ou produit, une gestion de crise impose aux membres de la cellule de crise de prendre à un moment des décisions d’actions. Décisions qui seront ensuite communiquées aux parties prenantes à la crise, dont les médias. Ces phases de communication sont les plus délicates, tant elles suscitent des réactions parfois de satisfaction, souvent de mécontentement. L’entreprise ou l’organisme en crise est pointé du doigt, sur de pseudos actions jugées en deçà des attentes des parties prenantes.
Hervé Renaudin / 2005
http://www.communication-sensible.com/download/dossierRenaudinmarketingcrise.pdf

Chronique de la résolution de crises industrielles
Cet article expose en quoi une réponse à la crise par la force est inefficace : le système sera toujours plus massif que la réaction dans l’urgence. Aussi, la réponse adéquate à une situation de crise est de se tourner vers davantage de souplesse. Plusieurs éléments, puisés d’observations de situations de crise, illustrent ce revirement stratégique d’abandonner les principes de Clausewitz.
Catherine Bodeau-Péan Ostermann / 2004
http://www.communication-sensible.com/articles/article0056.php

Gestion de crise et réaction de l'organisation. La cellule de crise à la croisée des divergences.
L'entreprise est constituée d'un ensemble de métiers, avec leur logique, leurs objectifs. Les études de cas de crise visant trop rapidement à établir une défaillance de la communication d'une entreprise ne sont qu'explications partielles. L'organisation ne décide pas d’un idéal de gestion de la communication de crise, mais d'un idéal de gestion du « coût » de la crise. Divers éléments expliquent ce « management éphémère » qui prend place au sein de la cellule de crise.
Hervé RENAUDIN / 2004
http://www.communication-sensible.com/articles/article0052.php
http://www.communication-sensible.com/download/article_gestion_de_crise_HR.pdf
 

Evaluation du coût de mise en œuvre de moyens systématiques de prévention et comparaison de ce coût avec celui des moyens humains et matériels de l’ «action-réaction » dans le cas d’un accident pétrolier. Extrapolation sur un accident nucléaire.
Catherine Bodeau-Péan Ostermann / 2003
http://www.communication-sensible.com/articles/article0047.php

Internet et le management de l’imprévisible
L’avènement de la société du risque décrite par Ulrich Beck demande de nouvelles rationalités dans le traitement et la gestion de l’information. Les situations de crises auxquelles sont soumis les individus et les corps constitués sont multiples et s’opèrent dans la société selon des logiques à géométrie variable. Face à l’imprévisible des stratégies s’affrontent entre le refus et l’acceptation. Cet article a pour ambition de traiter de ces stratégies et de la capacité de la société en réseaux de répondre à l’imprévisible.
Didier Heiderich / 2003
http://www.communication-sensible.com/download/gestionimprevisible.pdf

Communication de crise et modélisation de diffusion de l’information dans les médias
Le côté préventif ou curatif de la communication de crise a été largement développé par de nombreux auteurs. Des outils et méthodes sont prônés pour chaque moment ex-ante ou ex-post à la crise. Nous nous intéressons ici aux mécanismes même de la crise : Comment l’information de crise se propage-t-elle ? Quels en sont les paramètres les plus influents ? Comment tous ces paramètres sont-ils liés entre eux ? Peut-on prévoir le déroulement d’une crise ? Les progrès en matière d’approche de simulation dynamique de systèmes complexes et de simulation numérique trouvent ici un terrain idéal d’application.
Hervé RENAUDIN / 2003
http://www.communication-sensible.com/articles/article0037.php

L’avenir appartient au management de l’imprévisible
Dans le management de crise, par nature, par formation, par facilité, nous voulons préparer, planifier, gérer. Pour cela nous utilisons l’évaluation des risques, la construction de scénarios, l’établissement des étapes, la préparation des ressources et l’organisation de l’ensemble. Les entreprises les mieux préparées au management des crises semblent être celles qui auront préparé plusieurs « projets de crise » prêts à être mis en oeuvre… jusqu’au moment ou la crise éclate réellement avec son cortège d’imprévus. Au risque, donc à l’incertain, nous voulons faire coïncider le plan : n’est-ce pas paradoxale ?
Didier Heiderich / 2003
http://www.communication-sensible.com/download/cccdossier4.pdf 

Buffalo Grill ou les symptômes d'une société de la peur
Le battage autour de Buffalo Grill s’est apaisé. Avec le retour d’une actualité brûlante qui a très vite comblé le vide médiatique des fêtes de fin d’année, cet épisode disparaît peu à peu des esprits. Bien entendu, pour l’entreprise, la crise n’est pas finie. Les investigations se poursuivent et la reconquête des clients et des marchés financiers est lancée. Elles prendront vraisemblablement du temps. Sans présager des probables rebondissements judiciaires, il y a fort à parier toutefois que d’ici quelques mois nous aurons oublié cet événement qui aura ponctué la fin de l’année 2002. Cette crise est pourtant riche d’enseignements tant du point de vue des caractéristiques de l’événement que de ce qui l’a déclenché et alimenté. Cette analyse à froid est d’autant plus cruciale que la crise de Buffalo Grill incarne à nos yeux l’esquisse de ce que beaucoup d’entreprises grand public auront à affronter dans les années qui viennent.
Christophe Roux-Dufort / 2003
http://www.communication-sensible.com/articles/article0028.php

La gestion de crises, un ensemble de problématiques ancestrales revues sous le spectre de nouvelles exigences.
Rien ne change à part le regard que l'on pose sur ce qui nous arrive. Ce qui nous arrive, en ce début de 21è siècle, ce sont des naufrages pétroliers (Erika, Prestige), des explosions provoquant des accidents technologiques majeurs (usine à Toulouse), la réminiscence de catastrophes naturelles (inondations, séismes). Tout cela est sain.
Catherine Bodeau-Péan Ostermann / 2002
http://www.communication-sensible.com/articles/article0022.php

New York : gestion de crise on-line.
Dans le drame qui vient de frapper les USA, internet a été un relais important dans la gestion de la crise. En effet, le vecteur a permis d’informer de façon précise et rapide les populations, ce qu’aucun autre vecteur ne pouvait faire. Point et prospective.
Didier Heiderich / 2001
http://www.communication-sensible.com/articles/article0011.php

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